前不久面試一個(gè)生產(chǎn)主管，九年管理經(jīng)驗(yàn)，MBA畢業(yè)，而且多是在生產(chǎn)系統(tǒng)做管理工作，并受邀擔(dān)任過某咨詢公司生產(chǎn)管理顧問講師。他滔滔不絕地談起精益生產(chǎn)、TPM、QC手法、4M、PDCA、目視化管理等等，不難看出其理論功底比較深厚。

而對(duì)于企業(yè)而言，對(duì)人才的最大關(guān)注點(diǎn)是能否解決具體問題并創(chuàng)造價(jià)值。我問道，假設(shè)讓其做我們分公司的一個(gè)生產(chǎn)部經(jīng)理，正常上班期間的首要任務(wù)是做什么，其次是什么？每天、每周、每月對(duì)什么事情必須非常清楚？什么事情必須了解？什么事情需要知道即可？

他思索了一下，每天第一件事是到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)巡查，查找異常。我接著追問，巡查哪些異常？如何進(jìn)行識(shí)別？關(guān)鍵關(guān)注點(diǎn)在哪？判定的依據(jù)是什么？整個(gè)面試，他雖然做了一些回答，但概括的說，仍是在憑感覺管理，理論和實(shí)際的應(yīng)用也脫節(jié)甚遠(yuǎn)。

現(xiàn)在的很多生產(chǎn)管理培訓(xùn)，往往傾向于生產(chǎn)管理的作用、意義，生產(chǎn)主管需要具備怎樣的素質(zhì)、技能、注意事項(xiàng)等等，整體說，培訓(xùn)解決了是什么、為什么等，即使涉及如何應(yīng)用也多是局限于某一局部，而作為以效益為核心的生產(chǎn)主管，每天要面對(duì)紛繁復(fù)雜的頭緒，更希望能清晰地知道如何整合運(yùn)用，包括邏輯關(guān)系、先后順序等，是對(duì)面而不僅對(duì)點(diǎn)。

在實(shí)際生產(chǎn)管理中，有沒有可供參考的簡(jiǎn)單易行的生產(chǎn)管理SOP（標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序）？縱觀目前國(guó)內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)培訓(xùn)，這類內(nèi)容非常少見。筆者根據(jù)多年外企及國(guó)內(nèi)兩個(gè)行業(yè)第一品牌企業(yè)的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，談一點(diǎn)自己的感悟。

作為生產(chǎn)主管自己首先要清楚，你管理的目的是什么？以最小的成本，保質(zhì)保量的及時(shí)交付，并能促使你的團(tuán)隊(duì)不斷精進(jìn)。這看似一句口號(hào)，但如果思路不時(shí)時(shí)刻刻以此為核心，就會(huì)陷進(jìn)具體事務(wù)中，每天都在重復(fù)處理著那團(tuán)亂麻。

作為生產(chǎn)管理者，根據(jù)副總、經(jīng)理、班組長(zhǎng)等不同的管理層級(jí)，職責(zé)會(huì)有所區(qū)分，在這里只介紹承上啟下的核心環(huán)節(jié)的中層生產(chǎn)主管的具體工作方法。

具體說來，可以從以下幾個(gè)方面入手：

第一件事   開早會(huì)

生產(chǎn)經(jīng)理最好每天堅(jiān)持召開早會(huì)，目的是統(tǒng)一思想并強(qiáng)調(diào)問題和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)部署當(dāng)天的任務(wù)、通報(bào)重要事件等。參會(huì)人員一般為直接部屬，時(shí)間要簡(jiǎn)短，最好不要超過10分鐘，就事說事不展開討論。對(duì)有些沒有電子考勤的，可以二者結(jié)合進(jìn)行。

要想有效地召開早會(huì)，必須做好充分的會(huì)前準(zhǔn)備。主管一般需要提前半小時(shí)以上到廠，首先到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)巡視一遍，設(shè)備、人員等所有的問題都會(huì)體現(xiàn)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的半成品或產(chǎn)品上，要么出現(xiàn)積壓，要么出現(xiàn)停工待料，這時(shí)主管要進(jìn)行具體了解，必要時(shí)現(xiàn)場(chǎng)安排；二是查看值班經(jīng)理的值班記錄（有夜班的企業(yè)），對(duì)值班記錄中出現(xiàn)的問題要了然于胸，必要時(shí)跟值班經(jīng)理溝通；三是查看班組交接表（一般提前交接），了解當(dāng)班任務(wù)完成情況和總體進(jìn)度以及注意事項(xiàng)；四是查看前一天的調(diào)度會(huì)記錄，以便對(duì)相關(guān)情況進(jìn)行布置；五是對(duì)公司的管理規(guī)定、參觀或其他重大事件要進(jìn)行簡(jiǎn)要整理；六是對(duì)前一天的員工工作狀況的優(yōu)劣評(píng)價(jià)進(jìn)行匯總。

有了這些內(nèi)容，早會(huì)就會(huì)言之有物，而不是例行會(huì)議例行應(yīng)付。如果團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣較差，違紀(jì)現(xiàn)象嚴(yán)重時(shí)，就要強(qiáng)化企業(yè)核心理念或價(jià)值觀加以引導(dǎo)。一些服務(wù)類行業(yè)，包括部分外企每天早會(huì)把核心價(jià)值觀喊得山響，旨在控制人的心智模式，進(jìn)而潛移默化成為員工的日常行為。如學(xué)校教育學(xué)生不準(zhǔn)隨地吐痰，久而久之，就會(huì)變成一種潛意識(shí)的行為。

第二件事   看昨天的生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表

開完早會(huì)，處理完一些必要的事情后，統(tǒng)計(jì)員就差不多能整理完前一天的各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)了。生產(chǎn)經(jīng)理要充分利用這些報(bào)表數(shù)據(jù)，表上的數(shù)字就是管理的核心，管理效果可以一目了然。部分中小企業(yè)沒有使用生產(chǎn)報(bào)表的習(xí)慣，其實(shí)，生產(chǎn)報(bào)表的設(shè)計(jì)非常簡(jiǎn)單，主要包括你關(guān)注的幾個(gè)核心指標(biāo)即可：質(zhì)量、成本、交貨期、工效和特記事項(xiàng)，下面逐一進(jìn)行說明。

質(zhì)量方面的數(shù)據(jù)要盡量涵蓋兩方面內(nèi)容，一次合格率和轉(zhuǎn)序合格率。前者是質(zhì)量管理的關(guān)鍵，否則經(jīng)過返修等雖然能合格，但水電氣耗，工人工效都已造成浪費(fèi)。質(zhì)量欄中，最好還要體現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)及前一階段質(zhì)量指標(biāo)情況，比較質(zhì)量變化情況，以便于及時(shí)找出差距并解決。

成本方面，生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表中一般只需體現(xiàn)主料、輔料投入產(chǎn)出比即可（月報(bào)表則要全面得多，主要制造費(fèi)用都要包括）。然后與表中的目標(biāo)及前一段時(shí)間的消耗情況進(jìn)行對(duì)比，以便及時(shí)找出進(jìn)步還是退后的差距或原因。

交貨期方面，對(duì)訂單式管理，主要是體現(xiàn)各訂單完成情況，一般生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表中只會(huì)出現(xiàn)各類不同規(guī)格產(chǎn)品的完成數(shù)量，不會(huì)具體到某個(gè)客戶，需要根據(jù)訂單進(jìn)行二次分解，這比較容易，不再細(xì)述。

工效方面，也就是記錄各工序的人均生產(chǎn)率變化情況（部分化工類企業(yè)或自動(dòng)化流水線，基本不牽扯本項(xiàng)，以工步時(shí)間代替），目標(biāo)值一般根據(jù)設(shè)備轉(zhuǎn)速計(jì)算出理論產(chǎn)量，減去休息、換模等時(shí)間影響的產(chǎn)量部分。

特記事項(xiàng)主要記錄一些異常問題，如人員、現(xiàn)場(chǎng)、設(shè)備、安全及上面三大項(xiàng)中的異常方面以及采取的主要措施等。

第三件事   分解理順計(jì)劃

在具體實(shí)踐中，部分企業(yè)時(shí)常出現(xiàn)交貨期一再延后，各部門卻來回扯皮的現(xiàn)象。其實(shí)問題的根本在于訂單發(fā)貨流程的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)沒有理順，個(gè)別的是因?yàn)閳?zhí)行不到位。下面以企業(yè)常見的、比較復(fù)雜的半訂單式管理為例（成品非零庫(kù)存），具體介紹生產(chǎn)計(jì)劃的理順方法：

關(guān)鍵是抓住幾個(gè)核心環(huán)節(jié)：

訂單匯總——結(jié)合成品安全庫(kù)存制定生產(chǎn)計(jì)劃——結(jié)合原料庫(kù)存分解生產(chǎn)計(jì)劃——下生產(chǎn)任務(wù)書（同時(shí)通知采購(gòu)補(bǔ)充材料庫(kù)存）——入庫(kù)（匯總核對(duì)各類產(chǎn)品入庫(kù)數(shù)量，并還原為單個(gè)客戶訂單，逐一訂單確認(rèn)交貨期）。

其中比較關(guān)鍵的一環(huán)是，常規(guī)原材料倉(cāng)庫(kù)必須有經(jīng)濟(jì)合理的安全儲(chǔ)備量。安全庫(kù)存的計(jì)算非常復(fù)雜，可以簡(jiǎn)化一下（不是很準(zhǔn)確，但簡(jiǎn)單實(shí)用）：

第一步，列出所有常規(guī)類原料；

第二步，列出以上原材料或零部件的正常采購(gòu)周期（含訂單周轉(zhuǎn)時(shí)間、供應(yīng)商生產(chǎn)周期、在途時(shí)間，最好讓供應(yīng)商儲(chǔ)備庫(kù)存以免除占用的生產(chǎn)周期）；

第三步，結(jié)合生產(chǎn)線現(xiàn)狀，列出各材料采購(gòu)周期內(nèi)的生產(chǎn)需求量，此為理論需求量；

第四步，把此材料需求量乘以矯正系數(shù)即可。

校正系數(shù)要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，結(jié)合原料單批最小采購(gòu)量、往年不同季節(jié)產(chǎn)品需求量、月度銷售計(jì)劃及以往保管員經(jīng)驗(yàn)數(shù)量，筆者經(jīng)歷的企業(yè)校正系數(shù)一般在1.2-1.6之間，這要根據(jù)具體企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整。

對(duì)非常規(guī)類產(chǎn)品，確認(rèn)供貨周期時(shí)，就要累計(jì)采購(gòu)時(shí)間、在途時(shí)間及生產(chǎn)周期后反饋給銷售部門。

第四件事   開生產(chǎn)調(diào)度會(huì)

接單后，企業(yè)內(nèi)部要一切圍繞生產(chǎn)。優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理，除了能高效協(xié)調(diào)生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部外，更重要的是協(xié)調(diào)各相關(guān)部門的有效運(yùn)作。

外部協(xié)調(diào)的有效手段之一在于召開有效的調(diào)度會(huì)議。調(diào)度會(huì)議一般由生產(chǎn)經(jīng)理主持，時(shí)間可以安排在下午下班前一個(gè)小時(shí)或兩個(gè)小時(shí)，也就是在開完調(diào)度會(huì)后，各部門主管有足夠時(shí)間回去安排工作。會(huì)議時(shí)間盡量控制在半小時(shí)以內(nèi)，參加部門主管為生產(chǎn)部、采購(gòu)部、品質(zhì)部、營(yíng)銷部、工藝部等關(guān)聯(lián)部門，其他部門根據(jù)情況臨時(shí)通知。

召開調(diào)度會(huì)的目的在于解決問題，為了節(jié)省時(shí)間，防止扯皮，會(huì)議要掌握幾個(gè)原則：各部門業(yè)已完成及正常工作內(nèi)容不匯報(bào)；原因不解釋、困難不解釋，只談解決問題需要如何做；對(duì)已出現(xiàn)的問題，兩個(gè)部門間可以協(xié)調(diào)解決的，不得提交調(diào)度會(huì)，除非兩個(gè)部門意見出現(xiàn)分歧。會(huì)議的內(nèi)容順序可以考慮：首先匯報(bào)上次調(diào)度會(huì)議安排工作的追蹤情況，主要通報(bào)未完成項(xiàng)，并由相應(yīng)部門主管答復(fù)下步措施及完成時(shí)間等；其次是各部門圍繞訂單完成時(shí)間，提出需協(xié)助的內(nèi)容或資源需求，而協(xié)助部門必須現(xiàn)場(chǎng)答復(fù)完成時(shí)間、進(jìn)度等，對(duì)不能當(dāng)場(chǎng)答復(fù)的，告知答復(fù)時(shí)間；最后主持人根據(jù)會(huì)議記錄逐一確認(rèn)各項(xiàng)工作的責(zé)任人、完成時(shí)間，必要時(shí)，責(zé)任部門主管現(xiàn)場(chǎng)簽字，然后由專人對(duì)會(huì)議記錄進(jìn)行落實(shí)、追蹤。在工作進(jìn)程中各部門遇到異常時(shí)，必須及時(shí)反饋給調(diào)度會(huì)主持人，由其做出協(xié)調(diào)安排。

第五件事   解決問題

管理過程中遇到的問題雖說千差萬別，但基本可以分為兩大類：一類為結(jié)構(gòu)性問題，另一類為非結(jié)構(gòu)性問題。結(jié)構(gòu)性問題是指頻繁發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性問題是指偶爾發(fā)生的。

結(jié)構(gòu)性問題的解決，可以根據(jù)人、機(jī)、料、法、環(huán)、時(shí)六個(gè)因素找出內(nèi)在原因，然后用制度化程序來規(guī)范解決。例如：筆者剛擔(dān)任某一品牌企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理時(shí)，由于是較大型機(jī)械類企業(yè)，安全事故頻發(fā)，查找事故報(bào)告原因一般歸結(jié)為“違章操作”，要么是“麻痹大意”。筆者就收集了兩年內(nèi)的所有安全事故，然后匯總分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)事故的頻發(fā)階段集中在凌晨二至三點(diǎn)；其次是部分沖床設(shè)備事故率比較高；第三類是事故設(shè)備的周圍甚至連安全類標(biāo)識(shí)都沒有。根據(jù)以上分析，措施如下：所有分廠在凌晨?jī)牲c(diǎn)一律停工跑步一刻鐘，值班經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督落實(shí)；對(duì)那些沖床腳踏開關(guān)無護(hù)罩的一律增加護(hù)罩；對(duì)容易出安全事故的設(shè)備，在操作工操作過程中視野內(nèi)的位置放置醒目的安全警告標(biāo)識(shí)，能隨時(shí)刺激操作工的眼球；同時(shí)實(shí)施“安全事故連坐責(zé)任制”，一旦發(fā)生安全事故，全班受罰，迫使員工相互間提醒。這些措施實(shí)施后，事故率隨即降低80%以上。

非結(jié)構(gòu)性問題的解決，一般需要追查出問題背后的真正原因。可以采用連問五個(gè)“為什么”的方式。舉例如下：

     ◆地面上有油漬；

     ◆為什么地面上有油漬？因?yàn)锳機(jī)器漏油；

     ◆為什么A機(jī)器漏油？因?yàn)橄鹉z密封不好；

     ◆為什么橡膠密封不好？因?yàn)槊芊庀鹉z質(zhì)量不好；

     ◆為什么橡膠圈質(zhì)量不好？新供應(yīng)商供貨質(zhì)量不穩(wěn)定；

     ◆為什么供貨質(zhì)量不穩(wěn)定？沒有對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)評(píng)。

所以不僅橡膠密封要換，還要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行更換，并健全供應(yīng)商考評(píng)方法。

這類問題需要一直追問為什么、為什么、為什么，一直到無法拆解下去，才算找到根本原因，然后針對(duì)此原因采取必要措施。

第六件事   做檢查

管理中有句格言：?jiǎn)T工不會(huì)干你希望的，而是干你檢查的。

目前不少企業(yè)的管理問題根源出在檢查考核上，有安排無落實(shí)現(xiàn)象隨處可見，而有些檢查也僅僅流于形式。例如，了解任務(wù)完成情況時(shí)，對(duì)方回答一句 “沒完成”就算答復(fù)。究竟完成到什么程度？有沒有替代措施？什么時(shí)間最終解決等等都沒有進(jìn)一步落實(shí)，更沒有相應(yīng)的考核跟進(jìn)，只是聽到一大堆困難和理由，該項(xiàng)工作也就聽之任之。直到臨耽誤事了，高層了解信息后發(fā)上一通火，各部門才匆忙商議解決。

因此，管理過程中必須強(qiáng)化檢查環(huán)節(jié)。

檢查的目的是為了改進(jìn)，對(duì)沒有落實(shí)到行動(dòng)以及需要整改沒有跟進(jìn)的，一定要實(shí)施考核。在解決問題過程中遇到困難，就要及時(shí)進(jìn)行反饋，尋求相應(yīng)資源，但無論何種原因沒有完成工作，責(zé)任仍在該部門，從而杜絕常見的找個(gè)理由推出去拉倒。同時(shí)，還要定期將這些問題進(jìn)行匯總分析，梳理出哪些屬結(jié)構(gòu)性問題，以便從制度上徹底解決。

生產(chǎn)經(jīng)理相當(dāng)于戰(zhàn)地指揮員，大部分時(shí)間要在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，實(shí)行走動(dòng)式管理，而不是聽匯報(bào)，靠會(huì)議。沒聽說哪個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理靠坐辦公室能坐出優(yōu)秀業(yè)績(jī)的。除非企業(yè)規(guī)模足夠大，或者你是高層，才可以以抽查為主。至于具體檢查的設(shè)備、工具、關(guān)鍵質(zhì)控點(diǎn)、安全隱患、原材料及備品備料等等內(nèi)容，主管一般都清楚，在此不一一贅述。

第七件事   總結(jié)反思    

最后，每天下午下班前，要逐一核對(duì)當(dāng)日各項(xiàng)重點(diǎn)工作完成情況。并進(jìn)行檢討、反思和總結(jié)，反思組織都有哪些進(jìn)步？是否及時(shí)發(fā)現(xiàn)了問題并得以糾偏？是否達(dá)成了目標(biāo)？采取的方法是否最佳？有哪些經(jīng)驗(yàn)可以借鑒？哪些教訓(xùn)可以吸取等等。

編輯：foodqm